跨國并購中的文化融合
企業(yè)揚(yáng)帆海外，是一個(gè)奮斗與拼搏的過程，也是一個(gè)與不同文化碰撞交融的過程。文化融合得好壞，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)“走出去”的成敗。正如杰克·韋爾奇所說：“企業(yè)資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持較高的生產(chǎn)力。”
國家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化是公司在取得巨大成就的過程中逐步形成的，是公司軟實(shí)力的體現(xiàn)。在海外市場(chǎng)的拓展過程中，如何發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)與被投資企業(yè)文化的有機(jī)融合，在公司國際化戰(zhàn)略實(shí)施過程中需要引起重視。
公司海外企業(yè)文化建設(shè)面臨的問題
劉振亞董事長(zhǎng)在公司2013年年中工作會(huì)議上明確提出，轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，就是要建設(shè)“三集五大”體系、推進(jìn)公司國際化，實(shí)現(xiàn)更安全、更高效、更優(yōu)質(zhì)地發(fā)展。隨著公司國際業(yè)務(wù)的日益發(fā)展，運(yùn)營管理的海外資產(chǎn)逐漸增多，生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境日趨多元，公司所面臨的挑戰(zhàn)，特別是跨國界、跨文化管理方面的挑戰(zhàn)，也將越來越多。深刻認(rèn)識(shí)并分析公司“走出去”在企業(yè)文化上面臨的問題，是我們推進(jìn)國際化發(fā)展的重要基礎(chǔ)工作。
不同的社會(huì)文化背景客觀存在。不同國家的社會(huì)文化環(huán)境存在較大差異，這仿佛是一個(gè)企業(yè)文化和風(fēng)格的“胎記”。菲律賓、巴西和非洲體現(xiàn)出殖民文化特征;澳大利亞、美國則是典型的移民文化;英國、葡萄牙等是歐洲文化兼有宗主文化。對(duì)比殖民文化為主導(dǎo)的菲律賓和宗主文化為主導(dǎo)的葡萄牙，在跨國并購案例中，在菲律賓派駐中方高管往往易于被當(dāng)?shù)厝私邮?，而葡萄牙人就存在一定的防御心理。因此，不同企業(yè)文化背景的員工要真正“合二為一”，就必須跳出單純的企業(yè)范疇，充分考慮企業(yè)生存的環(huán)境為企業(yè)打下的烙印。
企業(yè)之間的文化差異客觀存在。企業(yè)文化與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理體制、經(jīng)營體系、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等特性緊密相連。公司作為國有大型骨干企業(yè)，以保障電力安全可靠供應(yīng)為己任，追求企業(yè)利益和社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一，同時(shí)在經(jīng)營理念上強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化和執(zhí)行力。與此不同，在國外電力行業(yè)中，發(fā)電商、運(yùn)營商、售電商等市場(chǎng)主體多，企業(yè)多從生存競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)考慮問題，注重經(jīng)濟(jì)性多于安全性，偏于重視商業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)，這一差異也會(huì)在跨國合作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向等方面得到體現(xiàn)。
企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任重大。文化風(fēng)險(xiǎn)相比于政治風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等，不顯而易見，然而一旦爆發(fā)，負(fù)面影響巨大。我們面對(duì)復(fù)雜的外部經(jīng)營環(huán)境，特別是在非洲、東南亞、東歐等海外市場(chǎng)，必須積極應(yīng)對(duì)商業(yè)賄賂、桌下交易等糟粕商業(yè)文化的影響，在拓展海外業(yè)務(wù)中，始終堅(jiān)持靠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和合法手段來獲取項(xiàng)目，規(guī)避因涉及潛規(guī)則帶來的風(fēng)險(xiǎn)。既要干成項(xiàng)目，還要保證公司的聲譽(yù)、品牌經(jīng)得起長(zhǎng)期考驗(yàn)。
遵循“循序漸進(jìn)”原則
文化融合應(yīng)貫穿項(xiàng)目整個(gè)過程。比起在并購整合和長(zhǎng)期運(yùn)營過程中實(shí)施文化融合，企業(yè)往往容易忽略在并購實(shí)施前的文化融合可行性論證。應(yīng)提前認(rèn)清并購與被并購企業(yè)的文化差異，做到未雨綢繆。美國GE公司在并購海外項(xiàng)目前期，不僅會(huì)通過財(cái)務(wù)和法律盡職調(diào)查了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)情況，還會(huì)安排人力資源經(jīng)理與被并購企業(yè)管理層、骨干員工進(jìn)行問卷調(diào)查和談話，感受企業(yè)文化之間的差異程度。海外并購實(shí)施企業(yè)文化盡職調(diào)查是國際上企業(yè)文化整合理論的最新研究成果，可以通過聘請(qǐng)專業(yè)文化調(diào)查公司并成立專家調(diào)查小組，對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部文化與企業(yè)經(jīng)營的外部文化環(huán)境進(jìn)行深入研究，了解并購企業(yè)的文化與目標(biāo)公司的契合度、兼容性等，為后期文化整合奠定基礎(chǔ)。
文化融合應(yīng)施加潛移默化的影響。由于對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不夠深入，很多中國企業(yè)在海外企業(yè)文化建設(shè)上往往缺乏技巧。部分企業(yè)經(jīng)常忽視了自身文化品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)企業(yè)員工的影響，只求項(xiàng)目的進(jìn)度，品牌宣傳鋪墊不足，結(jié)果造成較為突兀的企業(yè)入侵形象。部分企業(yè)沿用國內(nèi)企業(yè)文化推廣使用的灌輸、宣傳等簡(jiǎn)單方法，忽視了當(dāng)?shù)貑T工的感受，達(dá)不到預(yù)期效果。英國BP公司在進(jìn)入中國市場(chǎng)前，并不急于拓展業(yè)務(wù)，而是通過一定的廣告和公益事業(yè)投入，宣傳企業(yè)經(jīng)營理念并塑造外部品牌形象，增加了目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)人員的認(rèn)可度。投資以后，BP公司也不急于向員工宣揚(yáng)自己的企業(yè)文化理念，而是通過日常的經(jīng)營管理要求、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程等途徑，進(jìn)行潛移默化的影響，最終實(shí)現(xiàn)了良好的文化融合效果。
采取“和而不同”策略
企業(yè)文化的發(fā)展，必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而轉(zhuǎn)變。法國雷諾汽車公司先后購買日產(chǎn)汽車公司、韓國三星公司和羅馬尼亞達(dá)西亞公司的控制權(quán)，并在巴西和俄羅斯建立生產(chǎn)工廠。面對(duì)自身全球化進(jìn)程和不同國別背景的子公司，雷諾公司轉(zhuǎn)變?cè)仍趪鴥?nèi)的議事規(guī)則，積極引入國際通用管理標(biāo)準(zhǔn)理念;同時(shí)，在統(tǒng)一的品牌理念基礎(chǔ)上，給予各子公司在汽車外觀、性能及營銷等方面的自主權(quán)，取得了良好的文化整合及經(jīng)營效果。雷諾公司這種“和而不同”的文化整合策略值得我們學(xué)習(xí)借鑒。高效的海外企業(yè)文化建設(shè)策略，既要從一個(gè)公司的國際化戰(zhàn)略的整體訴求出發(fā)，制定具有全球視野的統(tǒng)一企業(yè)文化海外融合策略，也要針對(duì)不同海外項(xiàng)目的運(yùn)營特點(diǎn)，以提升項(xiàng)目當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，制定差異化融合方案。
第一，應(yīng)從戰(zhàn)略層面整體設(shè)計(jì)海外企業(yè)文化建設(shè)。
完善企業(yè)文化價(jià)值內(nèi)涵。相比于公司在國內(nèi)作為央企承擔(dān)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)責(zé)任，我們?cè)诤Ｍ獍l(fā)展首要關(guān)注的是提高公司跨國經(jīng)營能力和國際影響力。以企業(yè)核心價(jià)值觀為例，“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”是我們面向國內(nèi)生存環(huán)境、履行央企責(zé)任、服務(wù)社會(huì)發(fā)展的集中體現(xiàn)。面向海外市場(chǎng)，我們更多地是要在國際電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得投資回報(bào)、提升國際行業(yè)地位。“合作、共贏”的理念更有利于取得海外員工的共鳴，可以成為公司核心價(jià)值觀面向海外市場(chǎng)的有益補(bǔ)充。
從國際化視角闡述企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化是廣大員工在長(zhǎng)期的實(shí)踐中總結(jié)出的寶貴精神財(cái)富。這些精神實(shí)質(zhì)在海外的推廣傳播中，應(yīng)篩濾國有、政治責(zé)任等具有中國體制特點(diǎn)和意識(shí)形態(tài)屬性的概念，選取適宜國際傳播的核心價(jià)值理念(如“奉獻(xiàn)清潔能源，建設(shè)和諧社會(huì)”“你用電、我用心”等)，做出更加國際化的詮釋，作為公司企業(yè)文化標(biāo)識(shí)向海外傳播。
打造文化建設(shè)的可行途徑。公司在國際業(yè)務(wù)企業(yè)文化傳播上，不宜照搬國內(nèi)現(xiàn)成的、自上而下的企業(yè)文化管理體系，而應(yīng)一方面建立總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、符合海外不同項(xiàng)目特點(diǎn)的企業(yè)文化工作方案，另一方面在尊重、理解當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，通過中方員工的身體力行，在安撫當(dāng)?shù)匾蓱]、解除對(duì)方心防的基礎(chǔ)上，逐步將優(yōu)秀企業(yè)文化理念通過實(shí)際工作傳遞給當(dāng)?shù)貑T工。
第二，要針對(duì)不同項(xiàng)目特點(diǎn)制定差異化的文化融合策略。
企業(yè)文化在海外生根落地，不能采取“一刀切”辦法，必須依據(jù)公司海外投資項(xiàng)目不同的戰(zhàn)略定位、不同的股權(quán)比例、介入管理的不同深度等，兼顧當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化、法律環(huán)境、風(fēng)土民情的差異，制定不同項(xiàng)目的文化融合策略。
全資及控股公司——實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合創(chuàng)新。對(duì)公司全資或控股的海外企業(yè)，應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)，提出推廣公司企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新的管理要求。目前，國家電網(wǎng)巴西控股公司是公司在海外唯一的全資企業(yè)，主要運(yùn)營公司在巴西收購的十余個(gè)全資輸電特許權(quán)公司資產(chǎn)，并與外方合資成立了四個(gè)綠地項(xiàng)目特許權(quán)公司。在國網(wǎng)巴西公司并購后的整合運(yùn)營過程中，公司在巴團(tuán)隊(duì)深入開展了運(yùn)營、管理和文化的一體化整合，并積極選聘巴西籍高管及員工，實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)管控與“本土化”運(yùn)營策略的有機(jī)結(jié)合。通過制定《員工手冊(cè)》，將公司使命、企業(yè)精神與針對(duì)巴西當(dāng)?shù)貑T工特點(diǎn)的管理規(guī)范相融合，固化為既差異于國內(nèi)、也不同于當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)的制度規(guī)范，形成了獨(dú)具特色的國網(wǎng)巴西公司企業(yè)文化。在有效的文化帶動(dòng)下，國網(wǎng)巴西公司運(yùn)營情況良好。因?yàn)榉e極履行社會(huì)責(zé)任，國網(wǎng)巴西公司被當(dāng)?shù)刂髁髅襟w評(píng)選為2012年巴西最佳電力公司，顯示出在當(dāng)?shù)孛癖姾碗娏π袠I(yè)從業(yè)者中較高的美譽(yù)度。
海外參股企業(yè)——提升公司國際品牌價(jià)值。對(duì)于大多數(shù)國家，輸電網(wǎng)資產(chǎn)被視為公共事業(yè)和戰(zhàn)略資產(chǎn)。公司海外并購更多的是作為參股投資者，在海外參股企業(yè)，往往是派出少量董事及高管人員，作為被投資企業(yè)的戰(zhàn)略投資者，與其他股東方是利益伙伴關(guān)系，與被投資企業(yè)管理層是委托代理關(guān)系。在這樣的背景下，公司企業(yè)文化傳播的著力點(diǎn)應(yīng)在于通過發(fā)揮公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)戰(zhàn)略投資者的作用，帶動(dòng)參股企業(yè)提高經(jīng)營績(jī)效、增強(qiáng)發(fā)展能力，從而彰顯公司企業(yè)文化的影響力，實(shí)現(xiàn)公司國際品牌價(jià)值的提升。
發(fā)揮技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)，提升公司影響力。公司在大電網(wǎng)安全運(yùn)營上的技術(shù)實(shí)力和管理能力世界領(lǐng)先，在參股公司日常運(yùn)營管理實(shí)踐中，可以通過公司在技術(shù)領(lǐng)域和專業(yè)管理領(lǐng)域的實(shí)力展現(xiàn)、對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的專業(yè)培訓(xùn)及“傳幫帶”，提升公司在當(dāng)?shù)孛癖姾托袠I(yè)從業(yè)者中的認(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的海外傳播。相反，如果不以“合作、共贏”為立足點(diǎn)，不注意文化融合的技巧，就可能被渲染為“中國威脅”而遭到排斥。
發(fā)揮大股東作用，彰顯公司軟實(shí)力。公司作為來自中國的最大電網(wǎng)企業(yè)，在政治影響力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面具有顯著的綜合優(yōu)勢(shì)。公司在參股企業(yè)發(fā)揮大股東作用，往往可以為被投資企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展條件，從而贏得其他股東等各方各面的高度認(rèn)可，彰顯公司的品牌價(jià)值。例如，公司在收購葡萄牙REN公司25%股權(quán)后，使REN公司獲得了高于葡萄牙國家信用等級(jí)的評(píng)級(jí)結(jié)果，有效節(jié)省了REN公司的融資成本。這些工作實(shí)績(jī)進(jìn)一步增強(qiáng)了REN公司管理團(tuán)隊(duì)和員工對(duì)國家電網(wǎng)公司的心理認(rèn)同感，有力推動(dòng)了公司企業(yè)文化的海外傳播和國際品牌價(jià)值的提高。
施加積極外部影響，助推項(xiàng)目運(yùn)營。電力公共事業(yè)是當(dāng)?shù)孛襟w及公眾廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)，在菲律賓、巴西等海外項(xiàng)目的運(yùn)營過程中，我們以低調(diào)務(wù)實(shí)的態(tài)度，積極應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害等突發(fā)事件，全力保障電力供應(yīng)，認(rèn)真履行社會(huì)責(zé)任，開展社會(huì)公益活動(dòng)。企業(yè)作為“社會(huì)公民”的良好行為表現(xiàn)，為我們?cè)诋?dāng)?shù)孬@得了正面社會(huì)影響，提升了與當(dāng)?shù)卣g的公共關(guān)系，進(jìn)而為在海外長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營創(chuàng)造了有利的外部條件。
“一里不同俗，十里改規(guī)矩?！逼髽I(yè)文化融合在跨國并購中的重要性和挑戰(zhàn)性不言而喻。探索跨國企業(yè)文化建設(shè)的過程，正是公司實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到管理、從品牌到文化“全方位國際化”的過程。這一過程任重道遠(yuǎn)，對(duì)于一個(gè)有志于從本土企業(yè)成長(zhǎng)為全球企業(yè)的公司而言，意義深遠(yuǎn)。
