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Facebook成功的13個密碼:行動比想法更重要

美國科技博客Business Insider主編、知名互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱,當Facebook成立之時,其他的許多社交網(wǎng)絡也在追逐同一個機會,其結(jié)果是Facebook勝出,而其他網(wǎng)站落敗。他在文中列出了13個理由來支持Facebook的成功,并指出這些原則適用于所有公司。

以下是這篇文章的全文:

在8年以前,F(xiàn)acebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學宿舍中的一個代碼項目。而時至今日,F(xiàn)acebook已經(jīng)成為一家營收達40億美元的全球企業(yè),用戶人數(shù)在全球人口總數(shù)中所占比例高達八分之一,估值超過1000億美元。

當Facebook成立之時,其他的許多社交網(wǎng)絡也在追逐同一個機會。但最終的結(jié)果是,F(xiàn)acebook贏了,而其他網(wǎng)站輸了。

以下是Facebook勝出的一些原因,這些原因適用于幾乎每家公司。

1. 迅速采取行動

馬克·扎克伯格在哈佛大學宿舍中利用閑暇時間建立了Facebook的最初版本。

那時,他并未制定商業(yè)計劃,并未無休止地讓朋友和顧問為其提供想法,也并未對市場進行研究、申請專利或商標、召集小組討論、或是企業(yè)家會做的其他任何事情。

他只是迅速制造了一種很酷的產(chǎn)品,然后發(fā)布。

Facebook就這樣誕生了。

2. 記住一點:想法比比皆是,重要的是執(zhí)行

從Facebook發(fā)布的那一刻起,有關(guān)制作這個網(wǎng)站到底是誰的想法的爭論就已開始。

哈佛大學的兩名高年級學生Winklevosse兄弟稱,這是他們的想法,卻被扎克伯格“偷走”了。這引發(fā)了一場司法戰(zhàn)爭,持續(xù)了將近10年時間。

與此同時,在哈佛大學以外,其他數(shù)十名企業(yè)家也都有過類似的想法,而且許多人都曾推出這種想法,但時至今日,剩下來的只有一個Facebook。

原因何在?因為想法比比皆是,重要的是讓其成為現(xiàn)實。

正如虛構(gòu)的馬克·扎克伯格在電影《社交網(wǎng)絡》中向虛構(gòu)的Winklevoss兄弟所說的那樣:“如果是你們創(chuàng)造了Facebook(這個想法),那么本來應該是你們創(chuàng)造了Facebook(這個網(wǎng)站)?!?/p>

當你有一個好的想法時,不要把時間浪費在沾沾自喜上,而應讓其成為現(xiàn)實。

3. 簡單就是美

許多公司都過度著迷于它們希望在產(chǎn)品中構(gòu)筑的所有令人驚訝的特性,以至于其產(chǎn)品過于復雜,沒人知道如何使用。又或者,它們花費了過長的時間來開發(fā)產(chǎn)品,以至于當產(chǎn)品推出時已被超越。

第一個版本的“thefacebook”非常簡單,它只做好了一件事情。然后,隨著時間的推移,扎克伯格和Facebook團隊對其進行了不斷的改進。在每一次的改進中,他們都確保這項服務仍易于使用。

4. 想明白未來會有哪些不利因素會“殺死”你的公司,然后確保其不會發(fā)生

雖然大多數(shù)人都早已遺忘,但Facebook確實遠非第一個社交網(wǎng)絡。

在Faceobook于2004年成立以前,曾有其他多個大學網(wǎng)絡存在過,其中包括哥倫比亞大學和斯坦福大學中的社交網(wǎng)絡。

而在大學以外的世界中,F(xiàn)riendster和MySpace也在全球范圍內(nèi)掀起了社交風暴。但是,隨后Friendster“自殺”了。

Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎設施來為其提供支持以前,這個網(wǎng)站一直都沒有限制使用量,其需求變得過于龐大,以至于其服務的速度大幅減緩。到公司終于修復了后端問題時,大多數(shù)的美國用戶都已轉(zhuǎn)向其他網(wǎng)絡。

而當扎克伯格及其他Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人推出這個網(wǎng)站時,他們對新注冊量進行了仔細的控制,每次只增加一個學校,直到確信基礎設施能應付得來為止。因此,F(xiàn)acebook一直都在“運行”中。換而言之,扎克伯格正確地發(fā)現(xiàn)了一件足以“殺死”Facebook的事情,而且確保這個網(wǎng)站沒有成為其犧牲品。

5. 把主要精力放在產(chǎn)品上,而不是“業(yè)務”或“股東價值”

眾所周知,扎克伯格早期對Facebook的業(yè)務不感興趣,而是把所有精力都集中放在Facebook的產(chǎn)品上。

這種對產(chǎn)品的癡迷達到了很高的程度,以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶,因為他不希望Facebook的服務被廣告“玷污”。廣告不夠酷,而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。

在Facebook的成長過程中,扎克伯格一直都保持著對產(chǎn)品的焦點關(guān)注。他聘用了一些高管——如首席運營官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財務官大衛(wèi)·愛博斯曼(David Ebersman)——來運營這家公司的業(yè)務和財務活動。

當Facebook準備上市時,扎克伯格致信股東稱,這家公司計劃首先集中致力于其“社會任務”,而把自身業(yè)務放在第二位。毫無疑問,這在華爾街可說是一種“異端”。在華爾街眼中,公司應把全部精力都放在為股東創(chuàng)造價值上;換而言之,也就是全心致力于讓股價上揚。

但是,正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣,想要在長期內(nèi)為股東創(chuàng)造數(shù)量龐大的價值,那么最好的方法之一就是把重心放在產(chǎn)品和客戶身上。如果能做到這一點,那么業(yè)務也將隨之而來。這樣也就不會象許多公司那樣犯下措施,也就是以犧牲產(chǎn)品為代價來把重心放在業(yè)務上。沒有什么事情能比強調(diào)“業(yè)務”而忽視產(chǎn)品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風險。

6. 讓自己善于聘用員工,同時也善于解聘員工

一家公司的實力與其技術(shù)或當前產(chǎn)品無關(guān),而是與人才有關(guān),因為技術(shù)和產(chǎn)品會迅速發(fā)生變化。

即使是蘋果已故聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認,沒人能獨自撐起一家公司。因此,如果你想要建立一家偉大的公司,那么就必須建立一個偉大的團隊;而要建立一個偉大的團隊,那就意味著兩件事情:善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情:你必須為每個崗位都找到最好的人選,然后說服他們加入公司。與此同時,善于解聘也是很關(guān)鍵的,理由有二:首先,無論你多么仔細都好,都會在聘用員工時犯下錯誤,這時你需要做的就是盡快修復錯誤;第二,如果你的公司正在迅速成長,那么最終其成長速度都會超過某些早期高管——這時你就需要找到替代人選。簡而言之,如果不能做到善于解聘,那么你的公司就會淪為平庸。

在Facebook的早期階段,這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯誤,但隨后迅速解決了這些問題。Facebook還很善于在公司迅速成長時替換已不合時宜的高管。

7.保持控制權(quán)

每家公司都有三種主要的支持者,那就是客戶、員工和股東,而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時,較弱的公司則僅強調(diào)其中一種支持者的利益,同時犧牲其他兩種的利益。舉例來說,公司會壓低員工薪酬來應付開支,或是試圖節(jié)省制造成本和生產(chǎn)蹩腳的產(chǎn)品,或是向管理者支付過高的薪酬,而實際上他們的工作表現(xiàn)十分平庸。

有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是,它們說到底是由短期股東掌控的;與公司客戶和員工相比,這些股東所需要的利益大為不同。

如果Facebook一直都是由其風險投資者掌控的,那么很可能這家公司早已被作價出售。而作為上市公司來說,如果Facebook對公共股東的短期需求負責,那么可能會被誘惑著削減研發(fā)支出,或是走上其他捷徑來改善季度業(yè)績。

但在實際上,F(xiàn)acebook一直是由扎克伯格掌控的,而扎克伯格一直都集中致力于構(gòu)建其長期愿景,而不是致力于實現(xiàn)短期的財務回報。

因此,確保你的公司不會走上歧路的方法之一就是保持對公司的控制權(quán)。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權(quán),那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。

8. 不要無休止的“小組討論”,只管推出新特性,然后根據(jù)那些不滿的尖叫聲來作出改變

喬布斯曾說過很著名的一句話,那就是消費者不知道他們自己想要什么。他還說道,蘋果的工作就是判斷出消費者想要什么產(chǎn)品,然后再做出來給他們。

Facebook一直都是這樣運作的,這家公司并未對其新特性進行“小組討論”,而是只管推出新特性。有些時候,這些新特性會遭到強烈的反對和不滿的尖叫聲。隨后,F(xiàn)acebook會據(jù)此對新特性作出改動或是取消。

舉例來說,對于“News Feed”這種特性,F(xiàn)acebook對其作出了改動來解決某些用戶擔心的事情。這種特性在推出之初受人詬病,但現(xiàn)在已經(jīng)變成Facebook最重要的特性之一。而對于“Beacon”這種特性,F(xiàn)acebook則在最后完全撤回。

每當Facebook的新特性遭遇尖叫聲時,就會有一些觀察人士下定論說其“犯了個錯誤”。雖然從一定程度上來說,這些新特性可能確實包含“錯誤”在內(nèi),但這個過程本身則是深思熟慮的。

9. 培養(yǎng)睿智的顧問,然后學習任何能從他們那里學到的東西

領導能力和管理才能都屬于技藝,因此都是可以(也是必須)學習的。

正如風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說的那樣:首席執(zhí)行官是后天養(yǎng)成的,而不是天生的。

扎克伯格作為首席執(zhí)行官的技藝現(xiàn)在已經(jīng)十分驚人,這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發(fā)展階段,扎克伯格作為領導者的表現(xiàn)是如此之差,以至于高管們告訴他需要“首席執(zhí)行官課程”。從此以后,扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學習這些技藝。為了幫助自己的學習,他培養(yǎng)了一個顧問團隊,其成員包括美國最好的一些企業(yè)家、投資者和高管,如喬布斯、風險投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風險投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上,他學到了足夠多的東西。漸漸地,他變成了一位偉大的領導者。

沒人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多,你就越有可能得到一些好答案。

10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動物一樣厚

如果你想要做一些艱難的、創(chuàng)新的或是有趣的事情——簡而言之,就是某些值得去做的事情——那么就一定會遭到批評。你越是成功,這種批評也就越是厲害。你不一定非要樂在其中,但確實必須要學著忍受,因為有些事情是絕對無法阻止其發(fā)生的。

人們會嫉妒,會惱怒,會不理解。他們(媒體、競爭對手)會制定日程,會因他們(前員工)被對待的方式而感到沮喪,會想要錢和信用卡。簡而言之,他們會在你的道路上點燃無數(shù)的“地獄之火”。而在有些時候,有種批評會是正確的。

在過去幾年時間里,扎克伯格受到了無數(shù)的批評,其中有些是正確的。在最初的時候,他曾是一名表現(xiàn)糟糕的領導者。他曾犯過許多錯誤,也曾做過一些值得質(zhì)疑的事情。他曾讓許多人感動厭煩。

這種批評一定會是傷人的,但扎克伯格從來都沒有讓其阻礙自己繼續(xù)構(gòu)筑Facebook的愿望,也從來沒有因此而放棄夢想。

在你的一生中,無論你做了些什么,只要你成功了,那么就會有人對你丟石頭。如果你一直不停地成功,那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚,那么石頭就會被彈開了。

11. 如果你曾經(jīng)想過你完成了,那么你就完蛋了

當Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時,這家公司在社交媒體的競賽中“獲勝”。在當時,F(xiàn)acebook原本可以躺下來松一口氣,慶祝自己很好地完成了一項工作。

對這家公司中的所有人——以及用戶和股東——來說,F(xiàn)acebook并沒有這樣做,而是繼續(xù)盡可能迅速和努力的向前進,盡可能地拉大自己與競爭對手之間的距離。這家公司繼續(xù)從競爭對手和可能成為競爭對手的公司那里挖掘人才,每當有一家新的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造出某種很酷的東西時,F(xiàn)acebook都會對其進行復制。Facebook正確地維持著自己的發(fā)展進程:扎克伯格喜歡說的一句話就是,這家公司僅僅完成了1%的工作。

猶太裔美國企業(yè)家、英特爾的主要創(chuàng)辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經(jīng)說過一句很著名的話:“只有妄想狂才能生存?!痹诖蠖鄶?shù)公司中,確是如此。如果你曾經(jīng)想過你完成了,那么你就完蛋了。

12. 無視華爾街及其他想要成為交易家的人(除非你真的很想做交易)

如果情況進展良好,那么你的房門就會被敲響,敲門者會想要與你碰面,來看看你們能如何進行“合作”,或是想要“知道更多有關(guān)你未來將走向何方的信息”。

這些可能會出現(xiàn)的合作伙伴和服務提供商將包括顧問、銀行家、投資者、潛在收購方和競爭對手,此外還將包括任何數(shù)量的其他想要賣給你某些東西的人。在這些人中,有一些將是非常聰明、富裕而強大的。他們將會談到大博弈,會一直對你嘮叨個不停。有一些人可能會在實際上對你有所幫助——幫忙也好,提供信息和建議也好,或是推薦什么東西也好,諸如此類。

但是,這些人無法做到的事情是,他們無法幫助你生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或是服務。在大多數(shù)情況下,他們只會讓你分心,浪費你的時間。如果你真的需要銀行家或是其他服務提供者,那么并不難找到。只要拿起電話,很多十分符合資格的人就會馬上出現(xiàn)在你門外。

對其他大多數(shù)潛在合作伙伴和服務提供商來說,情況也是一樣。

一天的實際可用時間只有12到16個小時,一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務提供商來驅(qū)動你的日程,那么他們就會占用所有這些時間。所以,不要讓他們能這樣做。集中致力于產(chǎn)品和客戶,讓那些潛在合作伙伴和服務提供商通過關(guān)注你的方式來“知道更多有關(guān)你未來將走向何方的信息”。

13. 強調(diào)長期前景

如果你曾看過金融媒體,那么若你假設成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

每一家上市公司每個季度都會進行一種可笑的儀式,宣布它們的業(yè)績“超出預期”或是“不及預期”。然后,它們的股價就會上揚或是下挫。再然后,媒體就會開始褒貶不一的作出評論。諸如此類。

或許你并不知道,這些季度性的儀式通常都是分階段進行的:公司公開或私下向分析師發(fā)布“業(yè)績預期”,這種“業(yè)績預期”會設定在極低的水平,以至于即使只是表現(xiàn)平平的季度業(yè)績也將“超出預期”。投資者知道這一點,因此“耳語號”(whisper numbers,華爾街對每家公司在特定季度內(nèi)的利潤所作出的最新估計)才代表著其真正的預期。這也就是為什么有些時候公司業(yè)績“超出預期”時股價也會下挫的原因所在。

與此同時,有些公司過于看重季度業(yè)績表現(xiàn),以至于開始扭曲銷售程序和定價,僅僅是為了滿足這種隨機的時間障礙??蛻粼诓痪靡院缶蜁溃绻麄兊鹊郊径饶┎藕炇饏f(xié)議,那么就會獲得好得多的條款。再過不久以后,就沒有人會在季度末以前簽署協(xié)議。

因此,這種短期的季度“游戲”并非只是浪費時間來管理投資者預期,同時還會對公司業(yè)務造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使,盡可能地將其最小化。沒有哪家偉大的公司會執(zhí)著于季度業(yè)績,它們被建立起來的目的是將重點放在一種愿景上,這種愿景將需要許多年甚至許多個十年的時間來創(chuàng)造。除了Facebook以外,不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋果和亞馬遜都是怎樣做的。

換句話說,這是一場馬拉松,而不是短跑沖刺。你應當執(zhí)著于馬拉松的終點線,而不是每個一英里賽跑中的每一次“超出預期”。

圖文:鬼谷子/黃山飛天廣告?zhèn)髅焦?/a>


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