任正非的管理之道
決定一個(gè)企業(yè)成敗的因素有很多，如戰(zhàn)略問(wèn)題、老板問(wèn)題、管理問(wèn)題、核心業(yè)務(wù)問(wèn)題等，其中的任何一個(gè)問(wèn)題，既可以讓企業(yè)迅速壯大，也可能讓企業(yè)走向衰敗。作為常青樹(shù)的華為，成功的秘訣又是什么？利益共享機(jī)制的建立，這也是其他企業(yè)既不想做又不愿做的，而恰恰這一點(diǎn)奠定了華為發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
建立與員工的利益共享機(jī)制
華為創(chuàng)立之初只有兩萬(wàn)的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開(kāi)始了華為的艱難起步。這在當(dāng)年盛行倒買(mǎi)倒賣(mài)的深圳，類(lèi)似的企業(yè)多如牛毛。但是，這些企業(yè)、這些老板，早就已經(jīng)消逝的毫無(wú)蹤影。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長(zhǎng)，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭？很簡(jiǎn)單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業(yè)。
而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益？不說(shuō)高管的年薪多少，也不說(shuō)研發(fā)人員、市場(chǎng)人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個(gè)稅繳納是全國(guó)第一位的，這些年來(lái)，華為究竟造成了多少個(gè)上億的富豪高管？又造就了多少個(gè)千萬(wàn)、百萬(wàn)收入的員工呢？
利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的的真正的尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問(wèn)題。
建立與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系
基辛格講：世上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話(huà)，不僅適用于政界，更適用于商界。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)利益的把握，除對(duì)內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶(hù)、供應(yīng)商三者之間的利益分配。
在世紀(jì)更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開(kāi)始了華為與國(guó)際電訊巨頭的既競(jìng)爭(zhēng)、又合作新局面，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中壯大，為華為的國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。
在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶(hù)、供應(yīng)商之間的利益共享，為了打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為與全國(guó)很多地方的電訊部門(mén)都成立了合資公司。合資公司有什么好處？一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多；二是貨款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嶎I(lǐng)導(dǎo)的利益啊。從此以后，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模得到了快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位得到鞏固。
從今天來(lái)看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話(huà)的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎？叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說(shuō)任正非不同凡響的市場(chǎng)駕馭能力。不做“一錘子”買(mǎi)賣(mài)，不把上下游的利潤(rùn)統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶(hù)、供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。
明確誰(shuí)是華為發(fā)展的中堅(jiān)力量
華為把員工分為三類(lèi)：一是普通勞動(dòng)者，二是一般奮斗者，三是有成效的奮斗者。針對(duì)三類(lèi)不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，他們才是華為事業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的核心力量。
但是，任正非并不排斥前兩類(lèi)人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)來(lái)講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)方面，需要方方面面的人去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做；而有些簡(jiǎn)單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。
對(duì)前兩類(lèi)人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類(lèi)人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利益。
華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類(lèi)別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來(lái)判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗；今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。
這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國(guó)企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。
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